"Quem se situa nunca se perde. Nem se surpreende”
Aprendi que “antes de tudo é preciso situar-se”. Nunca vi essa máxima escrita, nem ensinada, apenas falada, mas sempre ouvi dizer que é a mais preciosa das sabedorias da vida carioca. Onde estamos, quem manda, qual é a regra do jogo, como se entra, como se sai. Estou convencido de que não há sabedoria mais objetiva do que se orientar na ida do que permanentemente indagar – Quem? Como? Onde? Por quê? – como ensinou o grego Aristóteles.
No meio do surpreendente alvoroço e da tremenda surpresa da nomeação de Elmo Farias Serejo para governador de Brasília, e da minha convocação para ser seu homem de confiança na administração do Distrito Federal, jamais deixei de me situar. A realidade brasileira naquele instante – em março de 1974 – exigia atenção especial. Estávamos no auge do regime militar, saindo do governo Médici. A descontração ou “distensão”, expressão preferida pelo cientista político americano Samuel Huntington, só aconteceria a partir de 1977, em meados do governo Geisel. Mesmo assim, condicionada. A abertura deveria ser “lenta, gradual e segura”, ditou o próprio presidente que podia ditar, como demonstraria para a História, decretando o fim do AI-5 e do próprio regime militar. Ou seja, usando os próprios poderes absolutistas que o AI-5 lhe outorgava, Geisel decretou o fim desses poderes.
Um gesto que o consagrou e ao período da vida brasileira que tive a honra de participar, modestamente, num cargo de segundo escalão.
Mas em março de 1974, não dava para esquecer a dureza política do momento. Muito menos adiantava fantasiar. Seria iludir-se. Os militares haviam tomado o poder, estavam gostando, não pareciam disposto a abandoná-lo e, principalmente, por mais que se cercassem de tecnocratas e especialistas, não conseguiam perder suas características profissionais de disciplina, hierarquia, planejamento rígido. Aliás, com exceção do general Golbery e de poucos oficiais entre os muitos que assumiram responsabilidades civis, e que eram políticos extraordinários (muitos deles tinham mais sensibilidade política que os próprios políticos civis profissionais), a regra era os militares se desnaturarem ao afastar-se da caserna para assumir funções no serviço público. Renegavam justamente sua cultura profissional. É um paradoxo, mas eu compreendo, por ter enfrentado na prática o mesmo desafio: o exercício do poder civil não é fácil, nem para os civis.
Ou seja: quando negaram sua cultura militar para se comportar como políticos e civis, abandonaram instrumentos de organização com os quais já estavam familiarizados e perderam boas chances de promover mudanças e moralizações que pretendiam realizar no Estado brasileiro.
Entre os chamados instrumentos administrativos empregados no Exército brasileiro, no dia-a-dia dos quartéis – e que aprendi a utilizar no meu serviço militar, o Quadro de Trabalho Semanal (QTS), pode ser o mais singelo, mas é certamente de uma eficácia extraordinária, além da facilidade de ser por todos entendido. Levei-o do quartel para a vida civil e apliquei-o com êxito na primeira oportunidade que tive de assumir responsabilidades executivas na empresa privada. Considero-o a melhor aprendizagem do meu serviço militar obrigatório.
Tornar-se soldado não era uma escolha, mas um obstáculo que precisava transpor. Também não me revoltei, não me lastimei; pelo contrario, mergulhei de cabeça para tirar da minha passagem pela vida militar tudo o que poderia aprender.
Fui soldado e cabo do Exército na Vila Militar, em Deodoro, Rio de Janeiro. Servi no Segundo Regimento de Infantaria (2º RI), o glorioso Dois de Ouro, seu festejado cognome.
Fiz o curso de sargento justamente quando o primeiro batalhão do 2º RI (um regimento de infantaria era formado por três batalhões) estava sendo preparado para ser enviado à África do Norte e participar da Missão de Paz da ONU no Egito. O Batalhão Suez – como era chamada a tropa brasileira – era constituído 100% por voluntários, mas a seleção incentivava os melhores recrutas. Fui chamado e estimulado, ganhava-se em dólar e todo mundo fazia um pé-de-meia, mas descartei a oferta. Eu estava na tropa para cumprir o dever de cidadania, tinha pressa em iniciar minha vida civil plena e precisava do Certificado de Reservista, documento essencial para cair no mercado de trabalho. Poderia ter cursado o CPOR, Centro Preparatório de Oficiais da Reserva – aberto para quem possuía diploma de curso médio – e sairia aspirante, com chances de estagiar na tropa como oficial por até dois anos, ou mais, como aconteceu com alguns amigos. Mas eu não estava procurando um passatempo, eu queria dar adeus à adolescência, à disponibilidade de solteiro, começar a viver de verdade minha vida adulta, casar. Ora, o CPOR durava dois anos, enquanto como soldado na tropa, seriam apenas 12 meses.
A vida na caserna, sem dúvida, é dura – como demonstrou o poeta Alfred de Vigny, em Servidão e Grandeza Militares, no século XIX – mas o tempo passa mais rápido quando o soldado a enfrenta com seriedade, principalmente consciente de que é um período finito. Não queria me profissionalizar, a caserna não era a minha vocação. Mas cumpri meu serviço militar com dedicação. Fiz os cursos regimentais, fui promovido a cabo e minha boa classificação no curso de sargento premiou-me: meu nome foi incluído na primeira lista de desligamentos da tropa. Como eu desejava.
Sempre recordo os critérios para liberar os recrutas, especialmente os desesperados, como eu, que não viam a hora de retornar à vida civil. Ou, mais precisamente, iniciá-la, pois estávamos todos com 19 anos, começando a maioridade. Os primeiros reservistas a serem liberados – dispensados na “primeira baixa” – são os melhores. Quem for “zerado” – isto é, não tiver punição nas suas “alterações”, tem prioridade no desligamento da tropa. Experimentei a vantagem de haver cumprido a minha parte e pude desfrutar o prêmio.
Aliás, como eram transparentes e estáveis as regras do quartel! Tudo era previsível, e até as punições levavam em consideração atenuantes e agravantes que todos conheciam. Por isso, nunca entendi por que o regime militar de 1964 não aplicou esse princípio sábio – as regras do jogo são sempre cumpridas, jamais alteradas por circunstâncias e interesses pessoais – quando assumiu responsabilidades do governo civil.
Quase todos os militares no poder preferiram desprezar suas ferramentas profissionais, como esse singelo QTS, que aprendi com eles. Ouso dizer que até na repressão política fazia falta a boa doutrina da caserna, que não confunde disciplina com violência, rudeza com grosseria, firmeza com insolência. Pelo menos foi o que me ensinaram e vi ser praticado como regra no 2º RI, na Vila Militar. Naturalmente, com as exceções que o confirmavam.
Tive a impressão, naqueles dias de submissão do poder civil, que os militares vivem uma duplicidade perigosa na relação com o civis. Ou endurecem, tentando submeter irracionalmente a sociedade aos padrões espartanos da sua disciplina profissional e aí gera um clima de guerra, incompatível com a vida em tempo de paz. Ou se perdem, negando sua própria cultura. O mundo civil trata os militares com uma arrogância histórica, principalmente quando pressente formas de submetê-los, como fizeram com o romano Caio Júlio César. Mais ou menos o que os chamados tecnocratas fizeram com os chefes militares brasileiros no regime de 64.
Aquela altura, dispensado do Exército, tinha aprendido e trouxe comigo a técnica e a prática de planejamento das atividades rotineiras do quartel, que com adaptações naturais, tornaram-se o meu sistema pessoal de administrar. Foi justamente do Quadro de Trabalho Semanal (QTS), ferramenta da caserna, de que me vali decisivamente na Casa Civil do Governo do Distrito Federal.
Trata-se de um dos mais simples instrumentos para evitar o entorpecimento das rotinas, sem deixar de realizá-las. Não foi difícil transportá-lo para o ambiente do Palácio do Buriti. A partir do elementar QTS, tudo funcionava. Horários conhecidos, tarefas determinadas, agenda administrada com rigor, não antecipava nem precipitava nada. Com isso, criou-se uma grande margem de tranqüilidade tanto para o governador exercitar seu programa de construções que complementavam Brasília, como para todos os seus colaboradores tocarem suas tarefas administrativas.
...
Nosso QTS no Palácio do Buriti era definido às segundas-feiras. Tudo era mapeado, inclusive com a participação do cerimonial, secretaria particular e segurança. Por isso, raramente éramos surpreendidos por eventos, mesmo sem termos sido notificados. Graças ao QTS, todo mundo no gabinete sabia o que fazer, quando e como.
Essa metodologia de organização racional do trabalho também me qualificou para tratar com os militares quando precisei lidar com eles do outro lado do balcão, logo depois de deixar o 2º RI e bem antes de chegar ao Governo do Distrito Federal.
Foi mera coincidência, no meu primeiro emprego depois que deixei o Exército, ter justamente de tratar com militares. A Visor Editora e Publicidade, de propriedade de Benedabi Hassi Rocha Martins, editava as revistas da Academia Militar das Agulhas Negras, em Resende, e da Escola de Cadetes da Aeronáutica, no Campo dos Afonsos, no Rio, que ainda não havia se transferido para Pirassununga, em São Paulo. Eram publicações anuais, verdadeiros álbuns com os registros das turmas que se formavam naquelas instituições de ensino militar.
A Visor tinha uma espécie de concessão para produzir aquelas revistas. Cuidávamos de tudo, da publicidade à impressão. Os comandos das duas escolas designavam cadetes para tratar das edições. Eles definiam o que desejavam publicar. Nós providenciávamos a revisão, paginação, papel e impressão, inclusive os patrocínios que cobriam as despesas. Ainda estávamos no tempo das máquinas impressoras planas, dos clichês, a pré-história das gráficas modernas e eletrônicas. Fazer uma revista luxuosa, em papel cuchê, não era fácil nem barato.
Era uma revista por ano, tanto no Exército, como na Aeronáutica. Circulavam por ocasião das formaturas dos cadetes, mas exigia uma operação de 12 meses. Os comandos se empenhavam, ajudavam nos contatos com os anunciantes. Os estabelecimentos militares não tinham verbas próprias para custear as revistas, que eram pagas com anúncios e patrocínios.
A chamada Declaração de Oficiais – a formatura anual das academias militares daquele tempo – se constituía em acontecimento nacional, com a presença do presidente da República e as atenções da sociedade. As revistas funcionavam como uma das mais apreciadas lembranças dos cadetes declarados aspirantes-a-oficial, no dia da formatura, quando eram lançadas e distribuídas.
Fiz muitos amigos na área militar. Quando me casei, em 1961, o comando da Escola de Cadetes da Aeronáutica formou uma comissão de três cadetes, com seus belos uniformes, para representá-la. Eles faziam parte da turma do 2º ano. Em 2005, passados 44 anos, encontrei-me em Brasília com o Tenente-Brigadeiro Astor Nina de Carvalho Neto, então chefe do Estado Maior da Aeronáutica e eu chefe do gabinete do Ministro das Comunicações, Eunício Oliveira. Emocionei-me. O brigadeiro Astor, com suas quatro estrelas de oficial-general da Força Aérea, concluindo brilhante carreira na FAB, havia sido um dos cadetes que compareceram ao meu casamento.
* Jorge Motta tornou-se um dos mais competentes executivos do serviço público.
terça-feira, 6 de julho de 2010
segunda-feira, 21 de junho de 2010
Reflexões I
É corrente que para cada poder reconhecido, o ser humano proporciona leis que o regulem. Talvez se trate do senso comum, para o qual pouco importe o poder, se não há controle.
Seara e linguajar muito próprio e íntimo a aeronavegantes. Num esforço de subida, mesmo manete à frente, inclinação excessiva resulta em stol. Esse balance entre empuxo e atitude da aeronave expressa a característica de vôo de cada piloto. Em tempos de boa remessa de material, pilotos comerciais deixam de contabilizar seus pousos duros, resultando em desgaste notório. Nos dias de penumbra financeira das empresas, as listas de “comedores de pneu” correm frouxas nas estatísticas da companhia. O RH entra em ação, renovação de quadro.
Acontece em qualquer empresa, bobagem negá-lo no Estado brasileiro. Antes se tratasse de exagero literário! O valor contributivo de cada posição de trabalho, na estrutura do Estado, tem significados diferentes entre os próprios membros do governo. Somos, em divina essência, uma grande mistura de culturas muito próprias que formam a mentalidade administrativa do brasileiro.
Divertido pensar como aprendi nos livros de OSPB. Aprende-se, por exemplo, que o Serviço Militar Obrigatório não é uma obrigação, mas um privilégio. O privilégio de defender pessoalmente o território de seu próprio povo. Pensassem todos de modo único – integrado – teríamos uma realidade. Muitas culturas pagariam pelo benefício de operar pessoalmente os caças de sua nação. Isso materializa o desejo do voluntariado. Voar de graça.
Observar a forma como cada país defende seus cidadãos das mazelas locais costuma ser útil. Conhecer o espírito de corpo e seu efeito agregador nos permite lançar realização à sóbria e civilizada tranqüilidade, o espírito combatente permanece. Quase sempre latente. Medir o valor do esforço ou dedicação de cada integrante do Estado no interesse de atender sua sociedade muitas vezes é inconclusivo. Mesmo opiniões profissionais costumam mudar, de tempos em tempos. É a adaptação natural à situação, em que o novo costume predomina sobre o velho. Crê-se que a idéia se contraponha daí ao conceito de antiguidade. Na relação castrense há um bloqueio natural de comunicação. Chamo essa característica “comunicação de trânsito condicionado”.
Ato que se espera de qualquer indivíduo é o esforço mínimo em transpor as limitações legais e ter a ação imediata desejável de qualquer sentinela.
Qualquer voluntário, basta iniciativa. Essa idéia não contempla entretanto o processo orgânico corriqueiro pouco se pode fazer. Uma “Parte administrativa” de meu rank dificilmente avançaria ao conhecimento de outros grandes interessados: as cadeias de comando superiores. O avanço da informação fica condicionada à conveniência de sua cadeia de comando, a saber, qualquer superior hierárquico.
Se o superior não participar do mesmo ponto de vista, acabou-se a informação e o presente artigo.
Mas se a comunicação for desenvolvida de modo sistêmico, grandes resultados no objetivo comum são geralmente obtidos, aumentando a segurança de unidades contíguas à população civil. Na prática, sem a devida organização não enseja qualquer esforço para tal. Veredas legais desestimulam a iniciativa. Há assuntos prioritários, em diversos setores. Substituição de armamentos defasados, treinamento contínuo e extensivo à camada baixa da população, alimentação dos batalhões... uma infinidade de objetos burocráticos repetitivos.
Dificuldades que são transpostas com algum conhecimento pessoal. É onde entra a arte de cada um, o modo de lidar com situações, quer sejam administrativas ou operacionais, de modo a resolvê-las com maior presteza possível.
Uma carência detectável na cultura do obscurantismo do silêncio das comunicações é por conseqüência a virtual falência financeira à qual se submete o efetivo. A maior parte dos militares dedicados a atender setores estratégicos de benefícios indiretos para o país encontra-se em situação econômica excessivamente limitada. Não acumulam quaisquer rendimentos evidenciados, o que em caso de grandes reviravoltas do mercado significam a deterioração da qualidade de vida de sua família – e uma preocupação com reflexos operacionais óbvios.
Na aviação muito se observa e aprende. Um dos quesitos mais importantes nesse empreendimento moderno é a conectividade de soluções. A máxima de buscar auxílio externo, de Sun Tzu incentivou que fosse dividida a ação técnica sobre equipamentos de uso militar. O resultado foi a inversão de um processo: ao invés de adaptarmos tecnologias às enredadas funções militares, tentou-se adaptar décadas de legislação em programas.
Seja honesto consigo mesmo: é possível conceber qualquer tipo de mobilização com
tropas, sem comunicação de comando? Estará a rede de comunicação criptográfica preparada para o volume de comunicações decorrente dos estados de mobilização?
O ponto que diferencia um empreendimento sólido é real capacidade de assumir situações inesperadas. Isso advém de um prévio preparo.
O histórico de paz do brasileiro permite alguns luxos e desperdícios administrativos que teriam sérias conseqüências em caso de mobilização emergencial. Essa é uma constatação que não dá senso de crítica ou censura, trata-se de um fato com o qual o brasileiro médio, conforme amadurecendo seu conhecimento, preocupa-se. Um dos desperdícios aos quais me acostumei foi a contínua perda de capital intelectual em nossas fileiras.
Fazendo-me valer da lei 6.880, de 09 de dezembro de 1980 em seu artigo 37, poderia complementar a atividade, na instrução ou administração. Bastava levar o conhecimento histórico dos dispositivos administrativos aos quais era íntimo quando ainda era soldado. Havendo trabalhado no expediente durante alguns anos, tornei-me afeto a atos administrativos, compreendendo de forma natural sua formação e reflexos legais. Canseira.
Favorece-me até hoje ter participado de três cursos de formação militar e um de especialização de soldados, onde somam quatro cursos avaliados de regulamentos. Inclusive disciplinar e penal. Talvez por isso, tenha auferido êxito em concluir dezesseis anos de serviço com poucas detenções.
Na verdade, causa-me pouca comoção receber partes disciplinares. Acho curioso que na falta de enquadramento consistente, já tenha recebido punições questionáveis por ter trabalhado mal. Uma das mais marcantes foi alusiva ao plano de vôo de uma aeronave militar. A equipe inteira foi punida pelo serviço onde somente um operador poderia tê-lo errado!
Mas o termo por ter trabalhado mal influencia até hoje o entendimento de minhas alterações. Motivo pelo qual não há o menor esforço pessoal no sentido de ser transferido para qualquer outra Unidade. É característica muito comum ser mais eficiente na área onde se tem natural motivação. “Necessidade faz o sapo pular” diz o ditado que, decerto, não é vão.
Tenho necessidade quase patológica da sensação de catarse. Aquela sensação de alívio que se tem a cada etapa vencida. O êxito em qualquer atividade é o verdadeiro tonificante para o esforço realizado. Catarse é a satisfação da realização. Algo como: você se priva da liberdade para trabalhar, e o trabalho lhe advém a catarse de recursos financeiros. Era para ser só isso e suficiente. O ser humano busca mais.
É diferente da adrenalina. A adrenalina sugere um estado de excitação perceptiva. Quem se habitua a viver sob os efeitos sensoriais do MotoCross, por exemplo, tem necessidade de vivenciar situações mais arriscadas. Traz-me catarse poder depurar eventualmente minhas próprias experiências, buscando o aprendizado de qualquer situação, positiva e negativa. Minha experiência com o sabre alado conduziu-me exatamente para a seção onde comecei minha especialização.
A percepção de riqueza ou pobreza, valor ou irrelevância de cada situação varia para cada um. Os acontecimentos de um dia, um ano, ou uma vida inteira pode estar mais vividamente na consciência para alguma pessoas, e outras não. Consciência é o que discerne o indivíduo responsável, o desejável para desempenhar papéis ou atividades em que devam ser realmente capazes de agir. Pode-se afirmar, desse modo, que o que se espera de um bombeiro é a máxima eficiência humana em combater incêndios. É o que presume a vasta documentação que rege seu funcionamento. Quanto ao policial, o que se espera é que policiem a vizinhança. Não que tornem um inferno a vida de quem trabalha com atividades mais complexas que a de multar apressadinhos. No universo dos apressados, há muita gente realmente ocupada, mesmo que não pareça.
Gente como o Otto. Otto era um cara quietão, do tipo que entra mudo e sai calado. Mas era um cara que prestava atenção e não dava trabalho. Era terceiro sargento e eu, soldado, imaginava a moral, traduzida em conhecimento profissional, do futuro Suboficial Otto.
Enquanto terminava de protocolar os radiogramas, percrutava impressões. Por ser quieto e consciente, provavelmente percebia o modo imprudente como viviam seus convivas. Havia os que vibravam com quaisquer bobagens que instalássemos. Havia também os que nunca estavam satisfeitos. Otto parecia não pertencer a um grupo, nem a outro. Era, decerto, um dos mais discretos militares que conheci.
Hoje, estou confuso se ele trabalhava na V-26, ou não. Lembro-me dele trabalhando para o Centro Operacional Integrado. Defesa Aérea. Foi um dos últimos voluntários que apresentavam algum grau de determinação em servir característico dos soldados.
Eu via aquelas três divisas e sabia exatamente o grau de pressão a que era submetido. Quando chegou da escola de formação era seco como um soldado alemão. Conduta interessante.
E adquiriu com o tempo a tranquilidade de quem é capaz. Confiava de tal forma na capacidade de seus colegas que não se eximia de fazer uso de seu próprio trabalho. Morreu no objeto de seu empreendimento, no vôo 1907 da Gol.
quinta-feira, 17 de junho de 2010
Seikai Ichi!
Louis Heron escreveu no “The Time” uma série de artigos, em fins de 1968 e princípios de 1969, sobre o segredo em que trabalha o Governo Britânico, independentemente de nele estarem sentados os trabalhistas ou os conservadores: “A escuridão contraria o esforço produtivo, separa o governo do povo e fortalece a perigosa concepção ‘nós e eles’. Desconfio, também, de que o sigilo governamental tanto serve para esconder como é a causa de muitas decisões erradas. O segredo não mantém apenas os repórteres curiosos à distância. Ficam de fora também muitas informações, idéias e experiências. A tomada de decisões tornou-se uma função restrita, dependente – e muito – de informações públicas, de conselhos e pontos e vista públicos.
O sentimento de “nós e eles” existe. Claro, em todos os países, na Inglaterra, na Suécia – e no Japão. A diferença está em que o japonês toma conhecimento, mais depressa e com maiores detalhes, de como “eles” decidem e agem, enquanto os ocidentais têm de ficar à espera que qualquer jornalista mais afortunado se “infiltre” e volte com as revelações.
A POLÍTICA DE DIVULGAÇÃO DO BANCO CENTRAL
Os chefes dos bancos centrais do Ocidente são, por tradição muito reservados. Acham que só devem falar livremente a portas fechadas, com as reservas em ouro no cofre-forte. Ou, talvez com o Ministro da Fazenda e com o conselho de administração do próprio Banco Central. Entrevista coletiva, possivelmente uma vez por ano no momento mais agudo de uma crise. Mas só a idéia o horroriza: uma pequena confusão semântica, um pigarro no momento errado, e lá cai todo o sistema monetário mundial como um castelo de cartas. É por isso que o homem da rua não sabe se FMI é um sistema tático de futebol ou termo técnico de basquete. No Japão, ao contrário, o chefe do Banco Central dá uma entrevista coletiva uma vez por semana, fala abertamente sobre a política de juros no Japão e no mundo, sobre problemas de câmbio e sobre direitos de saque. Quando o chefe do Banco Central se zanga com o Ministro da Fazenda, não discute o problema apenas em particular – convoca os jornalistas e diz de sua justiça. Se a zanga é com os bancos comerciais – como aconteceu, por exemplo, em junho de 1969, quando os bancos elevaram seus empréstimos acima de 60 por cento – todos os esclarecimentos são dados por ele ao público em geral e ao comércio e à indústria em particular, via imprensa. Se regressa de uma reunião crítica realizada na Europa, é recebido no aeroporto por uma legião de várias dezenas de repórteres a quem tenta explicar, tão aberta e pedagogicamente quanto possível, tudo o que aconteceu e o que pode acontecer. É assim que o chefe do Banco Central do Japão tem agido, anos e anos, sem que o sistema monetário mundial se tenha desfeito em pedaços. Conseqüências: o japonês está mais bem informado.
DOS MINISTÉRIOS
Todos os ministérios recebem uma cobertura intensiva, todos os dias, a todas as horas, por parte de no mínimo cinqüenta jornalistas. Quase todos os papéis, incluindo simples anotações ou estimativas preliminares, e quase todas as idéias são consideradas como de interesse público. A tinta mal chega a secar, já o documento ou a anotação passam aos jornalistas. Além disso, todos os anos cada um dos ministérios publica um “livro branco” que chega às mãos dos jornalistas antes dos restantes membros do governo tomarem conhecimento de seu conteúdo. Esses “livros brancos” normalmente são publicados nos jornais da manhã do dia em que o Gabinete se reúne para, oficialmente, aprovar as considerações do ministério em causa. Se qualquer funcionário japonês tentasse copiar a “técnica obscurantista” usada, às vezes, pelos colegas ocidentais – “sob inquérito” ou “debate interno”, “correspondência interna” – talvez não demorasse um minuto e já ele voaria, direto do sétimo andar para a rua. Isto não quer dizer que o jornalista japonês seja especialmente violento na sua maneira de atuar ou menos instruído. Ao contrário, no Japão, 99 por cento dos jornalistas têm curso universitário, em flagrante contraste com o que acontece até nos países de melhor nível educacional no Ocidente. Na realidade, existem mãos fortes no esquema burocrático que dirige o Japão, mas os jornalistas japoneses são ainda mais duros e persistentes na procura das informações: na prática, não há nem uma única gaveta sacrossanta em todos os ministérios em Tóquio.
“Tudo acaba por se saber. Além do mais, os trens correm cheios, com três vezes a capacidade normal, de modo que há ouvidos por toda parte.”, - diz-nos a rir um funcionário do Ministério da Fazenda. Ele gosta do sistema: todas as manhãs, no jornal, pode ler o que aconteceu nos outros ministérios – e no seu próprio ministério! – no dia anterior. É que cada um dos ministérios é uma espécie de formigueiro: só o Ministério da Indústria tem cerca de 15.000 funcionários que se sentam quase uns em cima dos outros.
DAS EMPRESAS
No Ocidente, se uma empresa confessa qual é a sua participação no mercado consumidor, sua atitude repercute como uma bomba.
No Japão, todas as empresas confessam continuamente qual é sua participação no mercado. Em certos casos, como no setor de cosméticos, as estatísticas são suspeitas, mas da única coisa que se pode duvidar é do esquema de amostragem. Porque a boa vontade em dizer qual é, exatamente, a sua participação no mercado, essa, nunca falta. Claro que a distribuição parcelada do mercado e as suas modificações são publicadas na imprensa e assim, levadas ao conhecimento de todo o comércio, da indústria e da comunidade em geral. As informações assim obtidas dão margem para considerações mais justas e decisões mais certas.
No Ocidente muitas vezes acontece o mercado interno pertencer exclusivamente a três empresas. Cada uma das quais sabe exatamente qual é a participação no mercado das outras duas, assim como conhece todas as alterações nessa distribuição. No entanto, se algum jornalista especializado em economia pergunta ao diretor de uma delas qual a parcela que domina, em 100 casos, 99 respostas serão do tipo: “Isso nós não podemos revelar, por causa da concorrência!” Eis um caso típico: - Em princípios de 1969, chegou ao Japão o representante de uma empresa sueca, muito bem sucedida no mercado japonês. Telefonei, pedi uma entrevista. “Venha, por favor, ao meu hotel”, respondeu. Quando o encontrei, compreendi que meu interlocutor estava quarenta anos atrasado em relação ao seu tempo. Não queria contar a quanto montavam as vendas de sua empresa no Japão e quando lhe perguntei qual era a proporção do mercado que a empresa detinha, foi como se tivesse enfiado nele uma faca. Nada poderia dizer antes de consultar o diretor executivo. “Mas nós somos os maiores fornecedores do mercado!” “Isso, em alguns casos, pode significar apenas cinco por cento” – respondi eu – “Qual a percentagem?” não quis responder, porque era apenas diretor de mercado. Essa foi sua justificativa final.
Já passou o tempo, acho, em que os redatores econômicos se contentavam com o fraseado diplomático do tipo “Foi um aumento razoável”. Que a participação da citada empresa no mercado japonês era de 40 por cento eu já sabia há muito tempo, antes de me apresentar para a dita entrevista. E a dos concorrentes, também. Caso interessem, tais informações são fáceis de conseguir em meia hora, no Japão. E claro que os japoneses riem na cara de tais “obscurantistas” reacionários, vindos do Ocidente.
DAS LIGAÇÕES COM EMPRESAS ESTRANGEIRAS
Nada de “obscurantismo”, todos os detalhes em cima da mesa. Eis outro exemplo típico: - quando a empresa sueca AB Mecman entrou no Japão, em novembro de 1968, veio uma notícia muito vaga na imprensa sueca dizendo que, em conjunto com uma firma japonesa, tinha-se criado uma nova “empresa para serviço e colocação no mercado japonês dos produtos Mecman”. O associado japonês deu ao Nikkan Kogyo, jornal da indústria japonesa, uma informação muito mais exata: capital em ações, distribuição das ações uma estimativa para os cinco primeiros anos da empresa, a proporção da Mecman no mercado sueco e, além disso, revelava-se que os japoneses tinham inclusive adquirido o direito de exportar os produtos Mecman fabricados no Japão. Por que é que as classes produtoras do Japão recebem informações mais pormenorizadas do que as da Suécia? Porque é que não foi revelado o direito da nova empresa à exportação? Infelizmente, é esta a regra: por cada negócio nipo-ocidental que se fecha, as classes produtoras no Japão aumentam seus conhecimentos; as do Ocidente permanecem a zero.
Para os redatores econômicos do Ocidente é como se fosse para tirar um dente de cada vez que fazem uma pergunta importante. Para os japoneses, é como se tivessem de desempenhar o papel de parteiras: fazem uma pergunta, esperam gêmeos e vêm quíntuplos. O problema é mais de escapar ao volume de informações do que pressionar para saírem dados.
...
Nenhuma pessoa, nenhuma empresa é uma ilha. E na ilha chamada Japão, diante de milhares de observadores estrangeiros, os homens que construíram o milagre tomaram conscientemente o caminho da informação máxima. Todos ganham, ninguém perde. Numa comunidade rica em informações, as diretrizes são definidas com mais base, com mais bom-senso, do que nas comunidades pobres em informações. Esta é uma política que, até agora, tem dado ótimos resultados e que, a cada ano que passa, oferece dividendos cada vez mais elevados. Entrementes, no Ocidente, tanto os diretores como os funcionários, cada vez mais distantes uns dos outros e do público, continuam tateando na obscuridade.
A obtenção de informações e sua análise está facilitada, mais ainda, pela existência de uma série de meios de comunicação, e em especial os jornais, com melhores condições de transmitir esses dados que seus colegas em qualquer outro país.
A COMUNIDADE CAOLHA
Ao mesmo tempo que se tornava campeã mundial em aumento de exportações, o Japão
transformou-se também – com o maior desplante – em campeão mundial do protecionismo.
Desde a conferência da GATT, em Tóquio de 1959, que os governos ocidentais, incluindo os dos países em desenvolvimento, têm escutado promessas japonesas, umas a seguir das outras. Todos esses compromissos foram esquecidos, ao mesmo tempo em que o Japão avançava na lista das principais nações exportadoras do mundo, passando do nono lugar em 1959 para quinto, em 1968.
O ritmo de aumento das exportações japonesas acelerou-se, a uma média anual de 14 por cento entre 1958 e 1963 e de 20 por cento entre 1963 e 1968. O ritmo de aumento das importações, porém, foi refreado de 19 para 13 por cento.
O ritmo de promessas japonesas também se acelerou, mas são compromissos a que falta cobertura. Em princípios de 1964, o Japão filiou-se tanto ao FMI como à OCDE, comprometendo-se daí a não usar mais a balança de pagamentos como motivo para impor restrições à importação e a dar aos outros membros da OCDE o direito de se estabelecerem no Japão, em regime de reciprocidade. Em 1964, o Japão tinha um saldo positivo na sua balança de comércio equivalente a meio bilhão de dólares. Em 1968, o saldo era cinco vezes maior, mas a “cortina de ferro” que o Japão opôs à concorrência estrangeira, no mercado interno, continuava tão impenetrável em fins de 1969 como em 1964, altura em que, perante os dois mil delegados à reunião do FMI, os japoneses prometeram uma “nova era”.
Enquanto o milagre alemão – e o saldo exportador da Alemanha Ocidental – se desenvolveram à medida que aos países importadores se dava uma oportunidade de concorrer no mercado alemão, o milagre japonês teve o privilégio de crescer dentro de uma estufa protecionista. Em todos os setores industriais, começou-se por estabelecer uma quota de importação reduzidíssima de tal modo que a concorrência estrangeira só podia ser mínima. Depois, formalmente “liberalizou-se” a importação, mas os direitos alfandegários eram tão elevados que a presença estrangeira continuou sendo mínima.
O sentimento de “nós e eles” existe. Claro, em todos os países, na Inglaterra, na Suécia – e no Japão. A diferença está em que o japonês toma conhecimento, mais depressa e com maiores detalhes, de como “eles” decidem e agem, enquanto os ocidentais têm de ficar à espera que qualquer jornalista mais afortunado se “infiltre” e volte com as revelações.
A POLÍTICA DE DIVULGAÇÃO DO BANCO CENTRAL
Os chefes dos bancos centrais do Ocidente são, por tradição muito reservados. Acham que só devem falar livremente a portas fechadas, com as reservas em ouro no cofre-forte. Ou, talvez com o Ministro da Fazenda e com o conselho de administração do próprio Banco Central. Entrevista coletiva, possivelmente uma vez por ano no momento mais agudo de uma crise. Mas só a idéia o horroriza: uma pequena confusão semântica, um pigarro no momento errado, e lá cai todo o sistema monetário mundial como um castelo de cartas. É por isso que o homem da rua não sabe se FMI é um sistema tático de futebol ou termo técnico de basquete. No Japão, ao contrário, o chefe do Banco Central dá uma entrevista coletiva uma vez por semana, fala abertamente sobre a política de juros no Japão e no mundo, sobre problemas de câmbio e sobre direitos de saque. Quando o chefe do Banco Central se zanga com o Ministro da Fazenda, não discute o problema apenas em particular – convoca os jornalistas e diz de sua justiça. Se a zanga é com os bancos comerciais – como aconteceu, por exemplo, em junho de 1969, quando os bancos elevaram seus empréstimos acima de 60 por cento – todos os esclarecimentos são dados por ele ao público em geral e ao comércio e à indústria em particular, via imprensa. Se regressa de uma reunião crítica realizada na Europa, é recebido no aeroporto por uma legião de várias dezenas de repórteres a quem tenta explicar, tão aberta e pedagogicamente quanto possível, tudo o que aconteceu e o que pode acontecer. É assim que o chefe do Banco Central do Japão tem agido, anos e anos, sem que o sistema monetário mundial se tenha desfeito em pedaços. Conseqüências: o japonês está mais bem informado.
DOS MINISTÉRIOS
Todos os ministérios recebem uma cobertura intensiva, todos os dias, a todas as horas, por parte de no mínimo cinqüenta jornalistas. Quase todos os papéis, incluindo simples anotações ou estimativas preliminares, e quase todas as idéias são consideradas como de interesse público. A tinta mal chega a secar, já o documento ou a anotação passam aos jornalistas. Além disso, todos os anos cada um dos ministérios publica um “livro branco” que chega às mãos dos jornalistas antes dos restantes membros do governo tomarem conhecimento de seu conteúdo. Esses “livros brancos” normalmente são publicados nos jornais da manhã do dia em que o Gabinete se reúne para, oficialmente, aprovar as considerações do ministério em causa. Se qualquer funcionário japonês tentasse copiar a “técnica obscurantista” usada, às vezes, pelos colegas ocidentais – “sob inquérito” ou “debate interno”, “correspondência interna” – talvez não demorasse um minuto e já ele voaria, direto do sétimo andar para a rua. Isto não quer dizer que o jornalista japonês seja especialmente violento na sua maneira de atuar ou menos instruído. Ao contrário, no Japão, 99 por cento dos jornalistas têm curso universitário, em flagrante contraste com o que acontece até nos países de melhor nível educacional no Ocidente. Na realidade, existem mãos fortes no esquema burocrático que dirige o Japão, mas os jornalistas japoneses são ainda mais duros e persistentes na procura das informações: na prática, não há nem uma única gaveta sacrossanta em todos os ministérios em Tóquio.
“Tudo acaba por se saber. Além do mais, os trens correm cheios, com três vezes a capacidade normal, de modo que há ouvidos por toda parte.”, - diz-nos a rir um funcionário do Ministério da Fazenda. Ele gosta do sistema: todas as manhãs, no jornal, pode ler o que aconteceu nos outros ministérios – e no seu próprio ministério! – no dia anterior. É que cada um dos ministérios é uma espécie de formigueiro: só o Ministério da Indústria tem cerca de 15.000 funcionários que se sentam quase uns em cima dos outros.
DAS EMPRESAS
No Ocidente, se uma empresa confessa qual é a sua participação no mercado consumidor, sua atitude repercute como uma bomba.
No Japão, todas as empresas confessam continuamente qual é sua participação no mercado. Em certos casos, como no setor de cosméticos, as estatísticas são suspeitas, mas da única coisa que se pode duvidar é do esquema de amostragem. Porque a boa vontade em dizer qual é, exatamente, a sua participação no mercado, essa, nunca falta. Claro que a distribuição parcelada do mercado e as suas modificações são publicadas na imprensa e assim, levadas ao conhecimento de todo o comércio, da indústria e da comunidade em geral. As informações assim obtidas dão margem para considerações mais justas e decisões mais certas.
No Ocidente muitas vezes acontece o mercado interno pertencer exclusivamente a três empresas. Cada uma das quais sabe exatamente qual é a participação no mercado das outras duas, assim como conhece todas as alterações nessa distribuição. No entanto, se algum jornalista especializado em economia pergunta ao diretor de uma delas qual a parcela que domina, em 100 casos, 99 respostas serão do tipo: “Isso nós não podemos revelar, por causa da concorrência!” Eis um caso típico: - Em princípios de 1969, chegou ao Japão o representante de uma empresa sueca, muito bem sucedida no mercado japonês. Telefonei, pedi uma entrevista. “Venha, por favor, ao meu hotel”, respondeu. Quando o encontrei, compreendi que meu interlocutor estava quarenta anos atrasado em relação ao seu tempo. Não queria contar a quanto montavam as vendas de sua empresa no Japão e quando lhe perguntei qual era a proporção do mercado que a empresa detinha, foi como se tivesse enfiado nele uma faca. Nada poderia dizer antes de consultar o diretor executivo. “Mas nós somos os maiores fornecedores do mercado!” “Isso, em alguns casos, pode significar apenas cinco por cento” – respondi eu – “Qual a percentagem?” não quis responder, porque era apenas diretor de mercado. Essa foi sua justificativa final.
Já passou o tempo, acho, em que os redatores econômicos se contentavam com o fraseado diplomático do tipo “Foi um aumento razoável”. Que a participação da citada empresa no mercado japonês era de 40 por cento eu já sabia há muito tempo, antes de me apresentar para a dita entrevista. E a dos concorrentes, também. Caso interessem, tais informações são fáceis de conseguir em meia hora, no Japão. E claro que os japoneses riem na cara de tais “obscurantistas” reacionários, vindos do Ocidente.
DAS LIGAÇÕES COM EMPRESAS ESTRANGEIRAS
Nada de “obscurantismo”, todos os detalhes em cima da mesa. Eis outro exemplo típico: - quando a empresa sueca AB Mecman entrou no Japão, em novembro de 1968, veio uma notícia muito vaga na imprensa sueca dizendo que, em conjunto com uma firma japonesa, tinha-se criado uma nova “empresa para serviço e colocação no mercado japonês dos produtos Mecman”. O associado japonês deu ao Nikkan Kogyo, jornal da indústria japonesa, uma informação muito mais exata: capital em ações, distribuição das ações uma estimativa para os cinco primeiros anos da empresa, a proporção da Mecman no mercado sueco e, além disso, revelava-se que os japoneses tinham inclusive adquirido o direito de exportar os produtos Mecman fabricados no Japão. Por que é que as classes produtoras do Japão recebem informações mais pormenorizadas do que as da Suécia? Porque é que não foi revelado o direito da nova empresa à exportação? Infelizmente, é esta a regra: por cada negócio nipo-ocidental que se fecha, as classes produtoras no Japão aumentam seus conhecimentos; as do Ocidente permanecem a zero.
Para os redatores econômicos do Ocidente é como se fosse para tirar um dente de cada vez que fazem uma pergunta importante. Para os japoneses, é como se tivessem de desempenhar o papel de parteiras: fazem uma pergunta, esperam gêmeos e vêm quíntuplos. O problema é mais de escapar ao volume de informações do que pressionar para saírem dados.
...
Nenhuma pessoa, nenhuma empresa é uma ilha. E na ilha chamada Japão, diante de milhares de observadores estrangeiros, os homens que construíram o milagre tomaram conscientemente o caminho da informação máxima. Todos ganham, ninguém perde. Numa comunidade rica em informações, as diretrizes são definidas com mais base, com mais bom-senso, do que nas comunidades pobres em informações. Esta é uma política que, até agora, tem dado ótimos resultados e que, a cada ano que passa, oferece dividendos cada vez mais elevados. Entrementes, no Ocidente, tanto os diretores como os funcionários, cada vez mais distantes uns dos outros e do público, continuam tateando na obscuridade.
A obtenção de informações e sua análise está facilitada, mais ainda, pela existência de uma série de meios de comunicação, e em especial os jornais, com melhores condições de transmitir esses dados que seus colegas em qualquer outro país.
A COMUNIDADE CAOLHA
Ao mesmo tempo que se tornava campeã mundial em aumento de exportações, o Japão
transformou-se também – com o maior desplante – em campeão mundial do protecionismo.
Desde a conferência da GATT, em Tóquio de 1959, que os governos ocidentais, incluindo os dos países em desenvolvimento, têm escutado promessas japonesas, umas a seguir das outras. Todos esses compromissos foram esquecidos, ao mesmo tempo em que o Japão avançava na lista das principais nações exportadoras do mundo, passando do nono lugar em 1959 para quinto, em 1968.
O ritmo de aumento das exportações japonesas acelerou-se, a uma média anual de 14 por cento entre 1958 e 1963 e de 20 por cento entre 1963 e 1968. O ritmo de aumento das importações, porém, foi refreado de 19 para 13 por cento.
O ritmo de promessas japonesas também se acelerou, mas são compromissos a que falta cobertura. Em princípios de 1964, o Japão filiou-se tanto ao FMI como à OCDE, comprometendo-se daí a não usar mais a balança de pagamentos como motivo para impor restrições à importação e a dar aos outros membros da OCDE o direito de se estabelecerem no Japão, em regime de reciprocidade. Em 1964, o Japão tinha um saldo positivo na sua balança de comércio equivalente a meio bilhão de dólares. Em 1968, o saldo era cinco vezes maior, mas a “cortina de ferro” que o Japão opôs à concorrência estrangeira, no mercado interno, continuava tão impenetrável em fins de 1969 como em 1964, altura em que, perante os dois mil delegados à reunião do FMI, os japoneses prometeram uma “nova era”.
Enquanto o milagre alemão – e o saldo exportador da Alemanha Ocidental – se desenvolveram à medida que aos países importadores se dava uma oportunidade de concorrer no mercado alemão, o milagre japonês teve o privilégio de crescer dentro de uma estufa protecionista. Em todos os setores industriais, começou-se por estabelecer uma quota de importação reduzidíssima de tal modo que a concorrência estrangeira só podia ser mínima. Depois, formalmente “liberalizou-se” a importação, mas os direitos alfandegários eram tão elevados que a presença estrangeira continuou sendo mínima.
domingo, 13 de junho de 2010
Lei de Newton
"O homem nasceu para lutar e a sua vida é uma eterna batalha." (Thomas Carlyle)
Isto e aquilo – I
Pôr idéias em ordem requer uma cognição apurada. Seres humanos podem ter a eficiência de uma máquina. Na verdade, podem suplantá-la em um ou outro campo. Não acredite que indivíduos não possam suplantar grupos. Qualquer homem diligente é capaz de avançar eficientemente entre grupos desorganizados. Esse é o segredo dos “ricos”, em quaisquer atividades. Se a padaria fornece um bom pão, é porque tem boa logística. Esse é o segredo de um empreendimento vitorioso.
O brasileiro é um combatente diário. Todos os brasileiros, com ou sem farda, empreendem suas atividades e evoluem em um meio. Pode ser a cidade, pode ser o campo. Mensuram o valor e resultado de suas atividades e avaliam o desempenho em seu segmento.
Sun Tzu diz:
“Isto é guerra.
É o mais importante talento na nação.
É a base da vida e da morte.
É á filosofia da sobrevivência ou destruição.
Você deve conhecê-la bem.
Sua habilidade vem de cinco fatores.
Estude esses fatores quando planejar a guerra.
Você deve insistir em conhecer a natureza:
1 – da filosofia militar
2 – do clima
3 – do território
4 – do comandante
5 – dos métodos militares”
É possível partir do princípio que algumas estratégias são adaptáveis. Algum jocoso poderia perguntar:
“ – É possível utilizá-la em qualquer campo de sua vida?”
Especialistas respondem:
“ – Sim, é possível. E pode ensiná-lo também.”
Lembre-se: "O homem nasceu para lutar e a sua vida é uma eterna batalha."
Isso significa que substituindo algumas palavras absorve-se a estratégia simplificada de 3000 anos de Sun Tzu. Adapte a estratégia que lhe convém. Isso o tornará poderoso.
Especialistas diriam:
“Isto é reação.
É o mais importante talento na sociedade.
É a base da paz e da guerra.
É escolha entre vencer ou ser derrotado.
Você deve conhecê-la bem.
Sua habilidade vem de cinco fatores.
Estude esses fatores quando planejar a reação.
Você deve insistir em conhecer a natureza:
1 – do senso comum
2 – das relações interpessoais
3 – do assunto
4 – de suas convicções
5 – das estratégias aplicáveis”
Na reação, você luta com a roupa do corpo e seu conhecimento. Evita preocupações supérfluas simplificando sua vida. Um bom combatente consegue viver com um armário, uma cama e centenas de apostilas. Claro, uma boa cantina.
O especialista sempre conhece duas ou mais opiniões sobre o mesmo assunto. Suas necessidades aumentam conforme as responsabilidades. O especialista completo desenvolve uma opinião profissional e uma opinião pessoal.
A mediação de suas duas opiniões define sua estratégia e ataca o problema com duas abordagens. O especialista dirige-se para o território que será vitorioso.
O senso comum definirá se suas ações são aceitáveis por outras pessoas.
As relações interpessoais definirão se você terá êxito na empreitada.
O assunto definirá sua competência pertinente.
Suas convicções definirão suas ações.
Sua estratégia definirá seu melhor posicionamento.
A vida é formada de diversas batalhas.
Você deve procurar vencê-las naturalmente.
Envolva-se com batalhas promissoras.
Evite batalhas de poucas vantagens.
Utilize sua posição como sua ferramenta de persuasão.
Como a água que cerca o rochedo,
Você deve suplantá-lo para submetê-lo.
Um rochedo pouco se afeta pela força das ondas.
Mas é incapaz de emergir por seu peso.
Não tente remover o rochedo em seu caminho.
Contorne-o como se fosse parte do ambiente.
Depois absorva-o.
Seu irrelevante tamanho comporá o leito da maré.
Em terreno hostil, use a filosofia da água,
que busca reunir-se em sua base
E forma grandes reservatórios.
Em terreno aberto, use a filosofia dos rios
Que evita o terreno alto
E move-se em direção ao oceano.
Use sua posição para compor um reservatório
Ou um grande fluxo de um rio.
Correntezas removem pedras soltas.
Se houver uma pedra em seu caminho
Remova-a ou inunde-a.
Seja maleável, mas não se detenha.
Toda ação resulta em reação.
Isto e aquilo – I
Pôr idéias em ordem requer uma cognição apurada. Seres humanos podem ter a eficiência de uma máquina. Na verdade, podem suplantá-la em um ou outro campo. Não acredite que indivíduos não possam suplantar grupos. Qualquer homem diligente é capaz de avançar eficientemente entre grupos desorganizados. Esse é o segredo dos “ricos”, em quaisquer atividades. Se a padaria fornece um bom pão, é porque tem boa logística. Esse é o segredo de um empreendimento vitorioso.
O brasileiro é um combatente diário. Todos os brasileiros, com ou sem farda, empreendem suas atividades e evoluem em um meio. Pode ser a cidade, pode ser o campo. Mensuram o valor e resultado de suas atividades e avaliam o desempenho em seu segmento.
Sun Tzu diz:
“Isto é guerra.
É o mais importante talento na nação.
É a base da vida e da morte.
É á filosofia da sobrevivência ou destruição.
Você deve conhecê-la bem.
Sua habilidade vem de cinco fatores.
Estude esses fatores quando planejar a guerra.
Você deve insistir em conhecer a natureza:
1 – da filosofia militar
2 – do clima
3 – do território
4 – do comandante
5 – dos métodos militares”
É possível partir do princípio que algumas estratégias são adaptáveis. Algum jocoso poderia perguntar:
“ – É possível utilizá-la em qualquer campo de sua vida?”
Especialistas respondem:
“ – Sim, é possível. E pode ensiná-lo também.”
Lembre-se: "O homem nasceu para lutar e a sua vida é uma eterna batalha."
Isso significa que substituindo algumas palavras absorve-se a estratégia simplificada de 3000 anos de Sun Tzu. Adapte a estratégia que lhe convém. Isso o tornará poderoso.
Especialistas diriam:
“Isto é reação.
É o mais importante talento na sociedade.
É a base da paz e da guerra.
É escolha entre vencer ou ser derrotado.
Você deve conhecê-la bem.
Sua habilidade vem de cinco fatores.
Estude esses fatores quando planejar a reação.
Você deve insistir em conhecer a natureza:
1 – do senso comum
2 – das relações interpessoais
3 – do assunto
4 – de suas convicções
5 – das estratégias aplicáveis”
Na reação, você luta com a roupa do corpo e seu conhecimento. Evita preocupações supérfluas simplificando sua vida. Um bom combatente consegue viver com um armário, uma cama e centenas de apostilas. Claro, uma boa cantina.
O especialista sempre conhece duas ou mais opiniões sobre o mesmo assunto. Suas necessidades aumentam conforme as responsabilidades. O especialista completo desenvolve uma opinião profissional e uma opinião pessoal.
A mediação de suas duas opiniões define sua estratégia e ataca o problema com duas abordagens. O especialista dirige-se para o território que será vitorioso.
O senso comum definirá se suas ações são aceitáveis por outras pessoas.
As relações interpessoais definirão se você terá êxito na empreitada.
O assunto definirá sua competência pertinente.
Suas convicções definirão suas ações.
Sua estratégia definirá seu melhor posicionamento.
A vida é formada de diversas batalhas.
Você deve procurar vencê-las naturalmente.
Envolva-se com batalhas promissoras.
Evite batalhas de poucas vantagens.
Utilize sua posição como sua ferramenta de persuasão.
Como a água que cerca o rochedo,
Você deve suplantá-lo para submetê-lo.
Um rochedo pouco se afeta pela força das ondas.
Mas é incapaz de emergir por seu peso.
Não tente remover o rochedo em seu caminho.
Contorne-o como se fosse parte do ambiente.
Depois absorva-o.
Seu irrelevante tamanho comporá o leito da maré.
Em terreno hostil, use a filosofia da água,
que busca reunir-se em sua base
E forma grandes reservatórios.
Em terreno aberto, use a filosofia dos rios
Que evita o terreno alto
E move-se em direção ao oceano.
Use sua posição para compor um reservatório
Ou um grande fluxo de um rio.
Correntezas removem pedras soltas.
Se houver uma pedra em seu caminho
Remova-a ou inunde-a.
Seja maleável, mas não se detenha.
Toda ação resulta em reação.
quarta-feira, 9 de junho de 2010
Manual do sentinela II
Posicionamento
Aprenda com a história de batalhas bem-sucedidas.
Suas primeiras ações devem negar a vitória ao inimigo.
Preste atenção ao seu inimigo e encontre o caminho para a vitória.
Só você pode negar a vitória ao inimigo.
Só seu inimigo pode permitir que você vença.
Você deve lutar bem.
Você pode impedir a vitória de seu adversário.
Você não pode vencer a menos que o inimigo permita sua vitória.
Dizemos:
Você vê a oportunidade de vitória, não a cria.
Às vezes você é incapaz de vencer.
Então deve defender-se.
Eventualmente você será capaz de vencer.
Então deve atacar.
Defenda-se quando sua força for insuficiente para vencer.
Ataque quando tiver mais força do que a necessária para vencer.
Você deve se defender bem.
Poupe suas forças e ponha mãos à obra.
Você deve atacar bem.
Mova suas forças quando tiver uma vantagem clara.
Alguns podem ver como vencer.
Não conseguem posicionar suas forças onde é necessário.
Isso demonstra capacidade limitada.
Alguns podem lutar até a vitória e todo mundo elogiará a conquista.
Isso também demonstra uma capacidade limitada.
Faça de sua vitória algo tão fácil quanto recolher um fio de cabelo caído.
Não use todas as suas forças.
Reconheça o momento de se mover.
Não fique à procura de uma idéia brilhante.
Ouça o estalo do trovão.
Não tente ouvir algo sutil.
Aprenda com a história de batalhas bem-sucedidas.
A vitória é daqueles que vencem naturalmente.
Uma boa batalha é aquela que, obviamente, você vai vencer.
Não é necessário inteligência para obter reputação.
Não é preciso coragem para alcançar o sucesso.
Você deve vencer suas batalhas sem esforço.
Evite empreitadas difíceis.
Lute quando sua posição garante a vitória.
Você sempre vence ao prevenir-se da derrota.
Você deve envolver-se apenas em batalhas promissoras.
Posicione-se onde não puder perder.
Nunca perca uma oportunidade de derrotar seu inimigo.
Você ganha uma guerra assegurando-se antes de sua vitória.
Só depois disso você parte para a luta.
Manobre o inimigo antes da batalha e depois lute para vencer.
Você dever fazer bom uso da guerra.
Estude a filosofia militar e a arte da defesa.
Você pode controlar sua vitória ou derrota.
Esta é a arte da guerra:
1. Discuta as distâncias.
2. Discuta seus números.
3. Discuta seus cálculos.
4. Discuta suas decisões.
5. Discuta a vitória.
O território determina a distância.
A distância determina seus números.
Seus números determinam seus cálculos.
Seus cálculos determinam suas decisões.
Suas decisões determinam sua vitória.
Criar uma guerra vitoriosa é como equilibrar uma
Moeda de ouro contra uma moeda de prata.
Criar uma guerra derrotada é como equilibrar uma moeda de prata
Contra uma moeda de ouro.
Vencer uma batalha é sempre uma questão que envolve pessoas.
Você as joga à luta como uma torrente em um desfiladeiro profundo.
É uma questão de posicionamento.
Momentum
Você controla um grande exército bem como
Alguns poucos homens.
Só tem que dividir suas fileiras corretamente.
Lutar contra um grande exército é igual a lutar contra um pequeno.
Você só precisa da posição e da comunicação certas!
Você pode encontrar um grande exército inimigo.
Você deve ser capaz de encontrar o inimigo sem ser derrotado.
Você deve usar corretamente tanto a surpresa quanto a ação direta.
A posição de seu exército deve aumentar sua força.
Tropas flanqueando inimigos podem esmagá-lo como ovos.
Você deve usar corretamente tanto a força quanto a fraqueza.
Todas as batalhas são iguais.
Você utiliza uma abordagem direta para comprometer o inimigo.
Você se utiliza do fator surpresa para vencer.
Você deve usar o fator surpresa para uma invasão bem-sucedida.
A surpresa é tão infinita quanto o clima e o terreno.
A surpresa é tão inesgotável quanto o fluxo de um rio.
Podemos ser detidos e ainda recuperar a iniciativa.
Devemos usar cada dia e cada mês corretamente.
Se for derrotado, você pode se recuperar.
É necessário usar as quatro estações corretamente.
Existem apenas algumas notas na escala.
Mesmo assim, você sempre pode rearranjá-las.
Nunca se pode ouvir todas as canções da vitória.
Existem apenas algumas poucas cores básicas.
No entanto, você pode sempre misturá-las.
Nunca se pode ver todos os tons da vitória.
Existem apenas alguns sabores.
No entanto, você pode misturá-los.
Nunca se pode provar todos os sabores da vitória.
Você luta com momentum.
Existem apenas alguns poucos tipos de surpresas e ações diretas.
No entanto, você sempre pode variar as que usa.
Não há limites para as maneiras que se pode vencer.
Surpresa e ação direta dão origem uma à outra.
Elas dão continuidade uma à outra num ciclo interminável.
Não se pode esgotar todas as combinações possíveis!
Fluxos de água se unem rapidamente.
Sua pressão remove fronteiras.
Isso é momentum.
Um gavião atacou subitamente um pássaro.
O contato foi suficiente para matar a presa.
Isso foi timing.
Você só deve enfrentar batalhas promissoras.
Seu momentum deve ser envolvente.
Seu timing deve ser exato.
Seu momentum é como a tensão de um arco inclinado.
Seu timing é como o impulso de um gatilho.
A guerra é complicada e confusa.
A batalha é caótica.
Mesmo assim, você não deve permitir o caos.
A guerra é acidentada e sinuosa.
As posições se alteram.
Mesmo assim, você nunca deve ser derrotado.
O caos dá origem ao controle.
O medo dá origem à coragem.
A fraqueza dá origem à força.
Você deve controlar o caos.
Isso depende de seu planejamento.
Seus homens devem enfrentar os medos.
Isso depende do momentum.
Você tem forças e fraquezas.
Elas vêm de sua posição.
Force o inimigo a mover-se de acordo com sua vantagem.
Use sua posição.
O inimigo deve segui-lo.
Ceda uma posição.
O inimigo deve ocupá-la.
Você pode oferecer uma vantagem para mudá-lo.
Pode usar seus homens para mudá-lo.
Use sua força para retê-lo.
Você quer uma batalha bem-sucedida.
Para isso, deve buscar momentum.
Não se limite a exigir uma boa batalha de sua gente.
Você deve escolher bons homens e depois dar a eles momentum.
Você deve criar momentum.
Você o cria com seus homens durante a batalha.
Isso é comparável a rolar árvores e pedras.
Elas podem ser roladas por causa de seu formato e peso.
Ofereça segurança aos homens, e eles se manterão calmos.
Coloque-os em perigo, e eles agirão.
Dê a eles um lugar, e eles o preservarão.
Junte-os e eles marcharão.
Você torna seus homens poderosos na batalha com momentum.
Isso é como rolar pedras redondas do alto de um precipício.
Use seu momentum.
Fraqueza e força
Chegue sempre primeiro ao campo de batalha para esperar o
Inimigo de acordo com sua conveniência.
Seguir atrasado e com pressa para o campo de batalha fará a luta difícil.
Você quer uma batalha bem-sucedida.
Mova seus homens, mas não contra forças opostas.
Você pode fazer o inimigo vir até você.
Dê a ele uma vantagem.
Você pode fazer o inimigo evitar vir até você.
Ameace-o com o perigo.
Quando o inimigo está renovado, você pode cansá-lo.
Quando está bem alimentado, você pode levá-lo à fome.
Quando ele está relaxado, você pode movê-lo.
Deixe qualquer lugar sem pressa.
Corra para onde não é esperado.
Você pode marchar facilmente por centenas
De quilômetros sem se cansar.
Para isso, viaje por áreas que estão desertas.
Você deve tomar tudo o que atacar.
Ataque quando não houver defesa.
Você deve ter muralhas para defender.
Defenda quando for impossível atacar.
Seja habilidoso no ataque.
Não dê ao inimigo a idéia de onde se defender.
Seja habilidoso em sua defesa.
Não dê ao inimigo a idéia de onde atacar.
Seja sutil! Seja sutil!
Chegue sem nenhuma formação clara.
Silêncio! Silêncio!
Chegue sem fazer nenhum ruído.
Você deve usar toda a sua habilidade para controlar
As decisões do inimigo.
Avance para onde eles não possam se defender.
Ataque por suas aberturas.
Recue para onde o inimigo não possa persegui-lo.
Mova-se rapidamente para que eles não possam alcançá-lo.
Eu sempre escolho minhas batalhas.
O inimigo pode se esconder por trás de altas
Muralhas ou em profundas trincheiras.
Não tento vencer enfrentando-o diretamente.
Em vez disso, ataco em um lugar que ele tenha de resgatar.
Evito as batalhas que não quero.
Posso dividir o território e ainda defendê-lo.
Não dou ao inimigo nada para conquistar.
Distraia-o daquilo que você defende.
Faço os inimigos tomarem uma
Posição enquanto não tomo nenhuma.
Depois concentro minhas forças enquanto o inimigo divide as dele.
Onde me concentro, uno minhas forças.
Quando o inimigo se divide, ele cria pequenos grupos.
Quero que meu grande grupo ataque um desses pequenos grupos.
Então tenho muitos homens onde o inimigo só tem uns poucos.
Minha grande força pode suplantar sua pequena força.
Então, passo para o próximo pequeno grupo inimigo.
Cuide de um de cada vez.
Devemos manter em segredo o local escolhido
Para o campo de batalha.
O inimigo não deve saber.
Force o inimigo a preparar sua defesa em muitos lugares.
Então posso escolher onde lutar.
Suas forças estarão fracas ali.
Se ele reforça suas linhas de frente, deixa
Enfraquecida sua retaguarda.
Se reforça a retaguarda, enfraquece a frente.
Se reforça a direita, enfraquece a esquerda.
Se reforça a esquerda, enfraquece a direita.
Sem saber qual será o lugar do ataque, ele não pode se preparar.
Sem um lugar, ele estará fraco em todos os lugares.
O inimigo tem pontos fracos.
Prepare seus homens contra eles.
Ele tem pontos fortes.
Faça seus homens se prepararem contra você.
Você deve conhecer o local da batalha.
Deve conhecer o tempo da batalha.
Então, poderá viajar milhares de quilômetros e ainda vencer.
O inimigo não deve conhecer o local da batalha.
Ele não deve saber qual será o tempo da batalha.
Sua esquerda será incapaz de apoiar a direita.
A direita não poderá apoiar a esquerda.
As linhas de frente dele não poderão sustentar a vanguarda.
E a retaguarda será incapaz de sustentar a vanguarda.
O apoio será distante, mesmo que esteja a apenas 15 quilômetros.
Que local desconhecido pode ser o próximo?
Nós controlamos o equilíbrio de forças.
O inimigo pode ter muitos homens, mas eles são supérfluos.
Como podem ajudá-lo a conquistar a vitória?
Nós dizemos:
Devemos deixar a vitória acontecer.
O inimigo pode ter muitos homens.
Você ainda pode controlá-lo sem luta.
Quando você forma sua estratégia,
Conhece as forças e fraquezas de seu plano.
Quando a executa, sabe como
Lidar tanto com a ação quanto com a inatividade.
Quando assume uma posição, conhece
Os territórios vitoriosos e os que são fatais.
Quando luta, sabe se tem muitos ou poucos homens.
segunda-feira, 7 de junho de 2010
Operação Westmoreland
A guerra do Vietnã foi uma das derrotas mais vergonhosas de militares ocidentais. O hábito de lutar guerras organizadas e padronizadas pode ser problema contra um inimigo criativo.
Vo Nguyen Giap foi um general vietnamita, fundador e comandante supremo do Exército do Povo do Vietnam e um dos mais importantes estrategistas militares do século XX, que comandou as forças do Vietnam que derrotaram o exército francês na Batalha de Dien Bien Phu em 1954, encerrando o domínio colonial europeu no país, criando o Vietnam do Norte e Vietnam do Sul e o Exército dos Estados Unidos na Guerra do Vietnam, que resultou novamente na unificação do Vietnam, sob regime comunista.
"Juventude"
Giap é o sexto de uma família de oito filhos. Seu prenome Vo significa força e Giap, armadura, um nome que, segundo seus admiradores, pressagiava seu destino.
Alguns fatos de sua juventude permanecem obscuros e outros foram fabricados para efeito de propaganda. Segundo as fontes oficiais, seu pai era um agricultor que plantava algodão, mas fontes ocidentais asseguram que seu pai pertencia à elite mandarim. Há dúvidas até mesmo quanto ao ano de seu nascimento: 1911, como consta dos registros oficiais, ou 1912. Certo é que era fluente na língua francesa e teve oportunidade de estudar em duas importantes cidades, Hue e Hanói.
Aos 14 anos já fazia parte de organizações clandestinas que lutavam contra a ocupação francesa da Indochina, o antigo nome do Vietnam, dado por seus colonizaodres. Em 1930, foi preso e condenado a três anos de prisão, mas foi solto alguns meses depois. Em 1933, foi expulso da Universidade de Hanói por se envolver em atividades subversivas. No ano seguinte, ingressou no Partido Comunista da Indochina.
A história oficial registra que Giap formou-se em Direito no ano de 1937, mas fontes ocidentais duvidam desta informação, pois dificilmente as autoridades francesas permitiriam que fosse readmitido na Universidade de onde fora expulso.
Carreira militar
Neste mesmo ano começa a trabalhar como professor de História, mas se ocupa mais em organizar colegas e alunos para a luta revolucionária. No ano seguinte, casa-se com a tailandesa Dang Thi Quang, também uma militante comunista.
Colocado o Partido Comunista na ilegalidade pelas autoridades francesas, segue-se a perseguição a seus militantes, Giap, junto com Ho Chi Minh e outros comunistas, foge em 1939 para a China. Lá inicia seu treinamento militar na tática de guerrilha.
A mulher de Giap é presa e morre na prisão, em conseqüência de torturas. Outros parentes seus também são mortos, inclusive seu pai, seu filho recém nascido e alguns de seus irmãos.
No princípio da década de 40, inicia sua carreira militar como conselheiro de Ho Chi Minh em operações de guerrilha na fronteira com a China. A China e o Vietnam sofriam à época a invasão japonesa que se prolongaria até 1945. Em 1941, participa da fundação da Liga Vietnamita para a Independência, mais conhecida como Viet Minh.
Quando os japoneses se rendem em 1945, Ho Chi Minh, aproveitando-se da confusão reinante, tomou o poder na parte norte do Vietnam, estabelecendo sua capital em Hanói. Giap foi nomeado Ministro da Defesa e comandante do Exército e forma o primeiro núcleo das Tropas de Libertação do Povo, com 34 homens.
Da derrota dos franceses, resultou a divisão do Vietnam, o Norte governado pelos comunistas liderados por Ho Chi Minh e o Sul sob governos vinculados aos Estados Unidos. A partir de 1959, crescia a presença de tropas norte-americanas e seu envolvimento em operações de guerra, em apoio às tropas do Vietnam do Sul. Era a segunda fase da Guerra do Vietnam.
Giap, à frente do exército norte-vietnamita, derrotou as forças dos Estados Unidos com uma desgastante guerra de guerrilhas. Na chamada Ofensiva do Tet , suas tropas chegaram a combater nas ruas da capital do Vietnam do Sul, Saigon, o que levou os Estados Unidos a se retirarem do Vietnam. Em 1975, ocorreu a reunificação do país.
Giap continuou Ministro da Defesa e, por um curto período, foi Primeiro-Ministro do país. Mas em 1991 se retirou em definitivo da vida pública. Continua vivo e tem 97 anos de idade.
Contou sua experiência militar em três livros: Manual de Estratégia Subversiva, Como Vencemos a Guerra e Guerra do Povo, Exército do Povo.
Vo Nguyen Giap foi um general vietnamita, fundador e comandante supremo do Exército do Povo do Vietnam e um dos mais importantes estrategistas militares do século XX, que comandou as forças do Vietnam que derrotaram o exército francês na Batalha de Dien Bien Phu em 1954, encerrando o domínio colonial europeu no país, criando o Vietnam do Norte e Vietnam do Sul e o Exército dos Estados Unidos na Guerra do Vietnam, que resultou novamente na unificação do Vietnam, sob regime comunista.
"Juventude"
Giap é o sexto de uma família de oito filhos. Seu prenome Vo significa força e Giap, armadura, um nome que, segundo seus admiradores, pressagiava seu destino.
Alguns fatos de sua juventude permanecem obscuros e outros foram fabricados para efeito de propaganda. Segundo as fontes oficiais, seu pai era um agricultor que plantava algodão, mas fontes ocidentais asseguram que seu pai pertencia à elite mandarim. Há dúvidas até mesmo quanto ao ano de seu nascimento: 1911, como consta dos registros oficiais, ou 1912. Certo é que era fluente na língua francesa e teve oportunidade de estudar em duas importantes cidades, Hue e Hanói.
Aos 14 anos já fazia parte de organizações clandestinas que lutavam contra a ocupação francesa da Indochina, o antigo nome do Vietnam, dado por seus colonizaodres. Em 1930, foi preso e condenado a três anos de prisão, mas foi solto alguns meses depois. Em 1933, foi expulso da Universidade de Hanói por se envolver em atividades subversivas. No ano seguinte, ingressou no Partido Comunista da Indochina.
A história oficial registra que Giap formou-se em Direito no ano de 1937, mas fontes ocidentais duvidam desta informação, pois dificilmente as autoridades francesas permitiriam que fosse readmitido na Universidade de onde fora expulso.
Carreira militar
Neste mesmo ano começa a trabalhar como professor de História, mas se ocupa mais em organizar colegas e alunos para a luta revolucionária. No ano seguinte, casa-se com a tailandesa Dang Thi Quang, também uma militante comunista.
Colocado o Partido Comunista na ilegalidade pelas autoridades francesas, segue-se a perseguição a seus militantes, Giap, junto com Ho Chi Minh e outros comunistas, foge em 1939 para a China. Lá inicia seu treinamento militar na tática de guerrilha.
A mulher de Giap é presa e morre na prisão, em conseqüência de torturas. Outros parentes seus também são mortos, inclusive seu pai, seu filho recém nascido e alguns de seus irmãos.
No princípio da década de 40, inicia sua carreira militar como conselheiro de Ho Chi Minh em operações de guerrilha na fronteira com a China. A China e o Vietnam sofriam à época a invasão japonesa que se prolongaria até 1945. Em 1941, participa da fundação da Liga Vietnamita para a Independência, mais conhecida como Viet Minh.
Quando os japoneses se rendem em 1945, Ho Chi Minh, aproveitando-se da confusão reinante, tomou o poder na parte norte do Vietnam, estabelecendo sua capital em Hanói. Giap foi nomeado Ministro da Defesa e comandante do Exército e forma o primeiro núcleo das Tropas de Libertação do Povo, com 34 homens.
Da derrota dos franceses, resultou a divisão do Vietnam, o Norte governado pelos comunistas liderados por Ho Chi Minh e o Sul sob governos vinculados aos Estados Unidos. A partir de 1959, crescia a presença de tropas norte-americanas e seu envolvimento em operações de guerra, em apoio às tropas do Vietnam do Sul. Era a segunda fase da Guerra do Vietnam.
Giap, à frente do exército norte-vietnamita, derrotou as forças dos Estados Unidos com uma desgastante guerra de guerrilhas. Na chamada Ofensiva do Tet , suas tropas chegaram a combater nas ruas da capital do Vietnam do Sul, Saigon, o que levou os Estados Unidos a se retirarem do Vietnam. Em 1975, ocorreu a reunificação do país.
Giap continuou Ministro da Defesa e, por um curto período, foi Primeiro-Ministro do país. Mas em 1991 se retirou em definitivo da vida pública. Continua vivo e tem 97 anos de idade.
Contou sua experiência militar em três livros: Manual de Estratégia Subversiva, Como Vencemos a Guerra e Guerra do Povo, Exército do Povo.
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